Europejski Kongres Gospodarczy

Możemy skutecznie podbijać zagraniczne rynki

O skutecznym wchodzeniu na nowe rynki dyskutowali uczestnicy panelu „Ekspansja zagraniczna firm”
Fotorzepa/Tomasz Jodłowski
Krajowe firmy muszą dostosować strategię ekspansji zagranicznej do konkretnych rynków, na których chcą rozwinąć skrzydła. W wielu branżach kluczowa może okazać się przy tym pomoc instytucji państwowych i firm doradczych.

Każdy kraj ma swoją specyfikę, którą trzeba dokładnie poznać, zanim wejdzie się tam z własnym biznesem. Różnic jest mnóstwo – od prawnych po kulturowe. Dlatego tylko dobre rozeznanie rynku i dopasowanie do niego strategii rozwoju pozwoli na osiągnięcie tam sukcesu – przekonywali uczestnicy debaty „Ekspansja zagraniczna firm" podczas EKG w Katowicach.

Różne strategie

Sposobów wejścia na zagraniczne rynki jest kilka. Pierwszym z nich jest rozwój organiczny, a więc otwieranie tam kolejnych placówek.

– To dość uporządkowany proces, w którym firma rozwija się powoli i w sposób kontrolowany. Skala inwestycji jest wówczas taka, że łatwo można się z niej wycofać. Z drugiej strony nie jesteśmy w stanie uzyskać szybko dużego efektu skali. Wchodzimy stopniowo, testujemy rynek, ale na wyniki finansowe musimy poczekać kilka lat – tłumaczył Jakub Ziółek, partner zarządzający Crido.

Kolejną opcją są zagraniczne akwizycje, które w ostatnich latach nabrały tempa.

– To sposób na uzyskanie w szybszy sposób dostępu do rynku, do bazy klientów, ale też do pracowników. Firmy często wraz z przedsiębiorstwem przejmują też lokalny zarząd, który pomaga w rozwoju na lokalnym rynku. W tym przypadku efekt skali jest większy, ale też inwestycja wymaga znacznych środków finansowych – podkreślił Ziółek.

Nad modelem ekspansji zagranicznej od dłuższego czasu pracuje producent maszyn górniczych Famur. Proces ten wyraźnie przyspieszył po tym, jak firma przejęła największego krajowego konkurenta, Kopex.

– W 2017 r. prawie 40 proc. przychodów grupy pochodziło ze sprzedaży zagranicznej. Mamy jednak większe ambicje. W pierwszej kolejności chcemy zrównać ze sobą obroty krajowe i zagraniczne. Myślę, że uda nam się to w ciągu najbliższych pięciu lat. Docelowo większość przychodów Famuru będzie pochodzić z eksportu – zapowiedział Mirosław Bendzera, prezes Famuru.

Spółka ta wykorzystuje rożne modele wchodzenia na nowe rynki, zależnie od ich specyfiki i od pozycji Famuru.

– Tam, gdzie jesteśmy obecni od lat i mamy już znaczące udziały w rynku, rozwijamy kolejne przedstawicielstwa. Dotyczy to np. Rosji, Turcji, Argentyny i Meksyku. Natomiast w krajach wysokorozwiniętych – w USA, Kanadzie, Australii, gdzie nie byliśmy jak dotąd mocni – musimy przyjąć zupełnie inną strategię. Tu bardziej adekwatny jest model akwizycyjny albo budowanie strategicznych aliansów z partnerami lokalnymi. To nam otwiera zupełnie nową dynamikę wejścia na te rynki – przekonywał Bendzera.

Znaczące różnice

Indywidualne spojrzenie na konkretne rynki jest o tyle istotne, że czasami różnice pomiędzy nimi są kolosalne. Tak dzieje się np. w branży odzieżowej, w której działa LPP.

– Gusta konsumentów są różne w poszczególnych krajach i do tego musimy dostosować nasze kolekcje. Podam prosty przykład. Gdy nasz zespół w Polsce zaprojektował dla pań dresy szare z różowym paskiem, okazało się, że w Rosji oczekiwano odwrotnej kolorystyki – spodnie powinny być różowe, a pasek szary. Rosjanki lubią ubierać się kolorowo, w niektórych krajach natomiast panie preferują bardziej formalne stroje – zauważył Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes LPP.

Zupełnie inną specyfikę ma natomiast Bliski Wschód.

– W Arabii Saudyjskiej w salonach odzieżowych nie ma przymierzalni dla pań, a jedyną rzeczą, którą kobiety mogą przymierzyć w sklepie, są okulary przeciwsłoneczne. To wszystko musimy mieć na uwadze, projektując kolekcje, ale też nasze zagraniczne salony – dodał Lutkiewicz.

Potrzebne wsparcie

W niektórych branżach nieoceniona przy okazji podboju nowych rynków okazuje się pomoc państwowych instytucji i wyspecjalizowanych firm doradczych. Wsparcie oferuje m.in. PFR Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych.

– Mamy narzędzia, dzięki którym możemy odciążyć polskich przedsiębiorców, którzy decydują się na zagraniczne akwizycje. Zajmuje się tym nasz Fundusz Ekspansji Zagranicznej. Jeśli firma rozważa taką akwizycję, to do każdego dolara czy euro jesteśmy w stanie dołożyć drugiego dolara albo drugie euro. To zdecydowanie zwiększa możliwości inwestycyjne polskich firm – wyjaśnił Piotr Kuba z zarządu PFR TFI.

Zapewnił przy tym, że fundusz pełni rolę pasywnego inwestora. – To przedsiębiorca zna się na biznesie i rozumie go. My się do tego nie wtrącamy. Zapewniamy sobie tylko jedno miejsce w radzie nadzorczej, by mieć informacje o firmie. Po drugie, dzielimy z polskimi firmami ryzyko inwestycji w zagraniczne projekty, ale bez regresu do krajowych aktywów – dodał Kuba.

Ofertę poszerza Polska Agencja Inwestycji i Handlu.

– Mocno rozwijamy naszą działalność. Do połowy roku polski przedsiębiorca będzie miał do dyspozycji ok. 50 naszych biur na całym świecie. Staramy się przy tym rekrutować osoby, które pochodzą z lokalnych rynków, choć nie zawsze to się udaje. Ich zadaniem jest pomóc polskiemu przedsiębiorcy otworzyć szerzej drzwi, zawiązać relacje – zaznaczył Tomasz Pisula, prezes PAIH. Ostatnio instytucja ta pomagała np. przy zakładaniu spółki w Singapurze, wspierała też przedsiębiorców w zbieraniu informacji o poszczególnych rynkach.

Mirosław Bendzera dodał, że dla firm z branży maszynowej współpraca z instytucjami wspierającymi zagraniczne projekty jest niezbędna. Pomocne dla rozwoju polskiego przemysłu byłoby natomiast zbudowanie wspólnymi siłami większej rozpoznawalności nie tylko polskich marek, ale szerszej – kraju pochodzenia.

– Przykładem są Niemcy. Jeśli pada stwierdzenie, że oferowany produkt jest niemiecki, to jest on wtedy lepiej postrzegany przez klientów. Nawet jeśli w rzeczywistości jego główne komponenty pochodzą z Chin. Dlatego wspólnie z krajowymi instytucjami, które bardzo aktywnie wspierają rozwój polskich firm za granicą, powinniśmy skupić się na tym, by etykieta „made in Poland" była bardziej rozpoznawalna. Dzięki temu polscy producenci będą mieli znacznie lepszy start – zaproponował szef Famuru. ©?

Opinie

Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes LPP

Kształtując politykę eksportową, powinniśmy w największym stopniu koncentrować się na branżach, które są w stanie tworzyć wartość dodaną tutaj w Polsce, a następnie eksportować ją na inne rynki. Wtedy korzyści dla polskiej gospodarki będą największe. W przypadku LPP 65 proc. wartości naszych produktów powstaje w Polsce: w Gdańsku, Krakowie i Warszawie. Składa się na nie design naszych produktów, badania rynku, marketing marek, logistyka, technologie czy płacone przez nas podatki. W badania i rozwój naszych produktów inwestujemy łącznie 0,25 mld zł rocznie. Stąd właśnie bierze się ta wartość dodana, którą potem eksportujemy na 19 rynków zagranicznych, a już wkrótce na kolejne. Wartość naszego eksportu to blisko 4 mld zł rocznie. Te pieniądze wracają do Polski i tutaj są inwestowane. ©?

Mirosław Bendzera, prezes Famuru

O naszym sukcesie na rynkach zagranicznych decyduje bardzo przemyślana strategia. Przez ostatnie 15 lat budowaliśmy pozycję lokalnego lidera na polskim rynku w branży maszyn dla górnictwa. Dzięki temu mamy kompleksowy portfel produktów, z którymi możemy wyjść na nowe rynki i wygrywać tam z globalnymi graczami. Bez tej mocnej pozycji na rodzimym rynku, bez zgromadzenia odpowiednich zasobów osobowych i finansowych tak silna ekspansja nie byłaby możliwa. Niezwykle istotne jest dostosowanie oferty do konkretnych rynków, a żeby to zrobić, trzeba być blisko klienta, zrozumieć jego potrzeby. Kraje są bardzo zróżnicowane, dlatego oferowane przez nas technologie i produkty są inne w Rosji czy Indiach, a inne w USA i Kanadzie. ©?

Źródło: Rzeczpospolita

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL