Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Europejski Kongres Gospodarczy

Możemy skutecznie podbijać zagraniczne rynki

O skutecznym wchodzeniu na nowe rynki dyskutowali uczestnicy panelu „Ekspansja zagraniczna firm”
Fotorzepa/Tomasz Jodłowski
Krajowe firmy muszš dostosować strategię ekspansji zagranicznej do konkretnych rynków, na których chcš rozwinšć skrzydła. W wielu branżach kluczowa może okazać się przy tym pomoc instytucji państwowych i firm doradczych.

Każdy kraj ma swojš specyfikę, którš trzeba dokładnie poznać, zanim wejdzie się tam z własnym biznesem. Różnic jest mnóstwo – od prawnych po kulturowe. Dlatego tylko dobre rozeznanie rynku i dopasowanie do niego strategii rozwoju pozwoli na osišgnięcie tam sukcesu – przekonywali uczestnicy debaty „Ekspansja zagraniczna firm" podczas EKG w Katowicach.

Różne strategie

Sposobów wejœcia na zagraniczne rynki jest kilka. Pierwszym z nich jest rozwój organiczny, a więc otwieranie tam kolejnych placówek.

– To doœć uporzšdkowany proces, w którym firma rozwija się powoli i w sposób kontrolowany. Skala inwestycji jest wówczas taka, że łatwo można się z niej wycofać. Z drugiej strony nie jesteœmy w stanie uzyskać szybko dużego efektu skali. Wchodzimy stopniowo, testujemy rynek, ale na wyniki finansowe musimy poczekać kilka lat – tłumaczył Jakub Ziółek, partner zarzšdzajšcy Crido.

Kolejnš opcjš sš zagraniczne akwizycje, które w ostatnich latach nabrały tempa.

– To sposób na uzyskanie w szybszy sposób dostępu do rynku, do bazy klientów, ale też do pracowników. Firmy często wraz z przedsiębiorstwem przejmujš też lokalny zarzšd, który pomaga w rozwoju na lokalnym rynku. W tym przypadku efekt skali jest większy, ale też inwestycja wymaga znacznych œrodków finansowych – podkreœlił Ziółek.

Nad modelem ekspansji zagranicznej od dłuższego czasu pracuje producent maszyn górniczych Famur. Proces ten wyraŸnie przyspieszył po tym, jak firma przejęła największego krajowego konkurenta, Kopex.

– W 2017 r. prawie 40 proc. przychodów grupy pochodziło ze sprzedaży zagranicznej. Mamy jednak większe ambicje. W pierwszej kolejnoœci chcemy zrównać ze sobš obroty krajowe i zagraniczne. Myœlę, że uda nam się to w cišgu najbliższych pięciu lat. Docelowo większoœć przychodów Famuru będzie pochodzić z eksportu – zapowiedział Mirosław Bendzera, prezes Famuru.

Spółka ta wykorzystuje rożne modele wchodzenia na nowe rynki, zależnie od ich specyfiki i od pozycji Famuru.

– Tam, gdzie jesteœmy obecni od lat i mamy już znaczšce udziały w rynku, rozwijamy kolejne przedstawicielstwa. Dotyczy to np. Rosji, Turcji, Argentyny i Meksyku. Natomiast w krajach wysokorozwiniętych – w USA, Kanadzie, Australii, gdzie nie byliœmy jak dotšd mocni – musimy przyjšć zupełnie innš strategię. Tu bardziej adekwatny jest model akwizycyjny albo budowanie strategicznych aliansów z partnerami lokalnymi. To nam otwiera zupełnie nowš dynamikę wejœcia na te rynki – przekonywał Bendzera.

Znaczšce różnice

Indywidualne spojrzenie na konkretne rynki jest o tyle istotne, że czasami różnice pomiędzy nimi sš kolosalne. Tak dzieje się np. w branży odzieżowej, w której działa LPP.

– Gusta konsumentów sš różne w poszczególnych krajach i do tego musimy dostosować nasze kolekcje. Podam prosty przykład. Gdy nasz zespół w Polsce zaprojektował dla pań dresy szare z różowym paskiem, okazało się, że w Rosji oczekiwano odwrotnej kolorystyki – spodnie powinny być różowe, a pasek szary. Rosjanki lubiš ubierać się kolorowo, w niektórych krajach natomiast panie preferujš bardziej formalne stroje – zauważył Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes LPP.

Zupełnie innš specyfikę ma natomiast Bliski Wschód.

– W Arabii Saudyjskiej w salonach odzieżowych nie ma przymierzalni dla pań, a jedynš rzeczš, którš kobiety mogš przymierzyć w sklepie, sš okulary przeciwsłoneczne. To wszystko musimy mieć na uwadze, projektujšc kolekcje, ale też nasze zagraniczne salony – dodał Lutkiewicz.

Potrzebne wsparcie

W niektórych branżach nieoceniona przy okazji podboju nowych rynków okazuje się pomoc państwowych instytucji i wyspecjalizowanych firm doradczych. Wsparcie oferuje m.in. PFR Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych.

– Mamy narzędzia, dzięki którym możemy odcišżyć polskich przedsiębiorców, którzy decydujš się na zagraniczne akwizycje. Zajmuje się tym nasz Fundusz Ekspansji Zagranicznej. Jeœli firma rozważa takš akwizycję, to do każdego dolara czy euro jesteœmy w stanie dołożyć drugiego dolara albo drugie euro. To zdecydowanie zwiększa możliwoœci inwestycyjne polskich firm – wyjaœnił Piotr Kuba z zarzšdu PFR TFI.

Zapewnił przy tym, że fundusz pełni rolę pasywnego inwestora. – To przedsiębiorca zna się na biznesie i rozumie go. My się do tego nie wtršcamy. Zapewniamy sobie tylko jedno miejsce w radzie nadzorczej, by mieć informacje o firmie. Po drugie, dzielimy z polskimi firmami ryzyko inwestycji w zagraniczne projekty, ale bez regresu do krajowych aktywów – dodał Kuba.

Ofertę poszerza Polska Agencja Inwestycji i Handlu.

– Mocno rozwijamy naszš działalnoœć. Do połowy roku polski przedsiębiorca będzie miał do dyspozycji ok. 50 naszych biur na całym œwiecie. Staramy się przy tym rekrutować osoby, które pochodzš z lokalnych rynków, choć nie zawsze to się udaje. Ich zadaniem jest pomóc polskiemu przedsiębiorcy otworzyć szerzej drzwi, zawišzać relacje – zaznaczył Tomasz Pisula, prezes PAIH. Ostatnio instytucja ta pomagała np. przy zakładaniu spółki w Singapurze, wspierała też przedsiębiorców w zbieraniu informacji o poszczególnych rynkach.

Mirosław Bendzera dodał, że dla firm z branży maszynowej współpraca z instytucjami wspierajšcymi zagraniczne projekty jest niezbędna. Pomocne dla rozwoju polskiego przemysłu byłoby natomiast zbudowanie wspólnymi siłami większej rozpoznawalnoœci nie tylko polskich marek, ale szerszej – kraju pochodzenia.

– Przykładem sš Niemcy. Jeœli pada stwierdzenie, że oferowany produkt jest niemiecki, to jest on wtedy lepiej postrzegany przez klientów. Nawet jeœli w rzeczywistoœci jego główne komponenty pochodzš z Chin. Dlatego wspólnie z krajowymi instytucjami, które bardzo aktywnie wspierajš rozwój polskich firm za granicš, powinniœmy skupić się na tym, by etykieta „made in Poland" była bardziej rozpoznawalna. Dzięki temu polscy producenci będš mieli znacznie lepszy start – zaproponował szef Famuru. Š?

Opinie

Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes LPP

Kształtujšc politykę eksportowš, powinniœmy w największym stopniu koncentrować się na branżach, które sš w stanie tworzyć wartoœć dodanš tutaj w Polsce, a następnie eksportować jš na inne rynki. Wtedy korzyœci dla polskiej gospodarki będš największe. W przypadku LPP 65 proc. wartoœci naszych produktów powstaje w Polsce: w Gdańsku, Krakowie i Warszawie. Składa się na nie design naszych produktów, badania rynku, marketing marek, logistyka, technologie czy płacone przez nas podatki. W badania i rozwój naszych produktów inwestujemy łšcznie 0,25 mld zł rocznie. Stšd właœnie bierze się ta wartoœć dodana, którš potem eksportujemy na 19 rynków zagranicznych, a już wkrótce na kolejne. Wartoœć naszego eksportu to blisko 4 mld zł rocznie. Te pienišdze wracajš do Polski i tutaj sš inwestowane. Š?

Mirosław Bendzera, prezes Famuru

O naszym sukcesie na rynkach zagranicznych decyduje bardzo przemyœlana strategia. Przez ostatnie 15 lat budowaliœmy pozycję lokalnego lidera na polskim rynku w branży maszyn dla górnictwa. Dzięki temu mamy kompleksowy portfel produktów, z którymi możemy wyjœć na nowe rynki i wygrywać tam z globalnymi graczami. Bez tej mocnej pozycji na rodzimym rynku, bez zgromadzenia odpowiednich zasobów osobowych i finansowych tak silna ekspansja nie byłaby możliwa. Niezwykle istotne jest dostosowanie oferty do konkretnych rynków, a żeby to zrobić, trzeba być blisko klienta, zrozumieć jego potrzeby. Kraje sš bardzo zróżnicowane, dlatego oferowane przez nas technologie i produkty sš inne w Rosji czy Indiach, a inne w USA i Kanadzie. Š?

ródło: Rzeczpospolita

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL